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단 하나의 방법이란 존재하지 않는다
모든 사업체들은 기업 전략에 대해서 골머리를 앓고 있다. 요즘과 같은 변화가 빠르게 진행되는 비즈니스에서 적절한 기업 전략을 선택하기란 너무 어렵기 때문이다.
그러다보니 결국 이전에 성공했던 과거의 전략을 계속해서 고집하다가 망하는 기업들도 아주 많다. 심지어 중소기업뿐만 아니라 대기업조차도..
그런 이들을 위해 나온 책인 [Growth IQ]는 이렇게 말한다.
"기업 성장에 관한 한 한 가지는 확실하다. 단 하나의 방법은 존재하지 않는다."
이 책에서는 기업이 취할 수 있는 성장 경로를 총 10개를 말하고 있는데 한 가지씩 설명할 때마다 훌륭한 내용과 사례가 서술되어 있다.
1. 고객 경험 : 추가 구매와 지지를 부추긴다.
2. 고객층 침투 : 기존 제품을 기존 고객에게 더 많이 판다.
3. 시장 가속화 : 기존 제품으로 새 시장을 개척한다.
4. 제품 확장 : 신제품을 기존 시장에 판매한다.
5. 고객, 제품 다각화 : 신제품을 새로운 고객에게 판매한다.
6. 판매 최적화 : 생산성을 높이기 위해 판매 노력을 능률적으로 기울인다.
7. 고객 이탈 최소화 : 고객 유지율을 높인다.
8. 제휴 관계 : 제3자 동맹, 채널, 생태계를 돈독히한다.
9. 협조적 경쟁 : 시장이나 업계 경쟁사와 협력한다.
10. 비인습적 전략 : 현재 사고를 파괴한다.
이 서평에서는 각 성장 경로에 대해서 인상 깊은 구절 몇 개 정도만 서술할 에정이다. 각 챕터에 대한 자세한 정보를 원한다면 책을 직접 읽기를 강력히 추천한다.
각 장에 대한 얘기를 하기 전에 책 전반적으로 강조하는 개념이 있다
문맥 + 결합 + 순서
각 성장 경로는 그 자체로도 효력이 있지만 다른 성장 경로와 결합되었을 때 시너지를 발휘하기도 한다. 하지만 그 성장경로를 활용할 때, 문맥과 순서를 고려해야 한다.
1. 고객 경험
● 고객 경험 경로에서 실수한 기업은 만회하기가 쉽지 않다.
● 측정할 수 없으면 향상시킬 수 없다. 고객 경험을 측정하는 시스템이 필요하다.
● 고객 주도 기업으로서 브랜드에 대한 고객 경험과 고객에게 집요하게 초점을 맞추는 것은 그저 열 가지 ● 성장 경로의 하나가 아니라 뒤이은 모든 경로의 토대가 되어야 한다.
● 고객 경험을 높이려면 고객에게만 집중할게 아니라 직원에게도 집중해야 한다.
● 고객의 실제 행동을 최소로 통제하는 방식으로 기업의 운명을 최대로 통제할 수 있다.
● 고객 경험은 선택하느냐 마느냐의 선택의 문제가 아니라 기업의 DNA에 배어 있는 철학이어야 한다.
● 성장 경로를 한 가지 이상 추진하면서 고객 경험을 결합하지 않으면 예상치 못한 상황에 처할 수 있다.
2. 고객층 침투
고객층 침투는 기존 고객에게 기존 제품을 더 많이 판매하는 전략을 말한다.
● 새 고객을 유치하는 비용이 기존 고객을 유지하는 비용보다 훨씬 크다.
● 고객층 침투는 주로 기존 고객을 상대하기 때문에 열 가지 경로 중에서 가장 위험성이 적으면서도 성공 가능성이 크다.
● 레드불은 해외로 진출하기 전에 국내 시장을 기반으로 먼저 사업을 키우고, 강력한 브랜드 인지도를 발달시키고, 극도로 충성스러운 고객을 확보하는 순서를 밟은 덕에 새 시장에서 신속하게 성장 속도를 낼 수 있었다.
● 고객층 침투 경로를 추진하려면 고객이 무엇을 좋아하는지, 고객이 기업에게 기대하는 것이 무엇인지를 비롯해 고객에 대해 긴밀하게 파악해야 한다.
● 고객층을 확장한다는 말은 현재 다른 브랜드에 가격을 지불하는 비슷한 구매자를 유치한다는 뜻이다. 다른 기업의 고객에 대한 데이터는 없지만 기존 고객을 통해 비슷한 고객이 무엇을 좋아하는지 파악하여 표적화 마케팅과 광고 전략을 활용해 고객을 유치할 수 있다.
● 기존 고객층으로 깊숙이 침투한다는 것은 틈새를 찾아야 한다는 뜻이고, 자사에 매우 소중한 고객이 어떤 성향을 띠는지, 어째서 나서서 제품을 구매하는지를 알아야 한다는 뜻이다.
● 표적 시장이 여전히 성장하고 있거나, 비슷한 고객을 더 많이 찾거나, 기존 고객층에 더 많은 제품을 판매할 역량을 갖춘다면 고객층 침투 전략을 성공시킬 가능성이 매우 크다.
3. 시장 가속화
시작 가속화는 기존 제품을 새로운 시장에 판매하는 전략을 말한다.
● 우리 기업의 제품이나 서비스에 친숙하지 않은 시장을 공략하려 한다면 처음에는 선두를 차지하는 것보다 제품에 관해 교육하고 브랜드 인지도를 높이는 데 더 많은 마케팅 비용을 써야 한다.
● 언더아머는 교두보를 쌓고, 규모가 더 큰 경쟁사를 시장 가장자리에서 공격하고, 재정적 부담을 지나치게 늘리지 않으면서 고객 요구와 충성을 구축하였다. 이렇게 차분히 내실을 쌓고 천천히 시장 가속화와 고객,재품 다각화에 나섰다.
● 고객층 침투와 마찬가지로 시장 가속화를 추진하려는 표적 고객의 욕구, 필요, 구매 선호도를 깊이 이해해야 한다.
● 시장 가속화 경로를 추진하려면 자사 성장을 뒷받침하고 동력을 제공하는 데 필요한 광범위한 협력 기업을 찾아야 한다.
● 시장 가속화 경로를 제대로 실행하든 잘못 실행하든 장기적 영향력은 어마어마하다.
결합
● 시장 가속화(경로 3) + 제휴 관계(경로 8)
새 시장에 진입해서 자리를 잡고나면 잠재적인 전략적 제휴 관계와 자사에 효율성과 경쟁력을 안겨줄 채널을 물색하는 것이 좋다.
● 시장 가속화(경로 3) + 판매 최적화(경로 6)
새 시장으로 진입해서 성장에 필요한 가속도가 붙었다고 하자. 새 시장에 입지를 굳히기 위해서는 판매 전략을 효율적이고 시장에 즉각 반응하여 적용 가능하게 만드는 것이 중요하다. 그래야 재구매를 일으키고, 충성 고객층을 유치하고 그대로 새로운 고객층으로 차례로 유치할 수 있다.
시장 가속화와 판매 최적화는 떼려야 뗄 수 없도록 연결되어 있다.
● 시장 가속화(경로 3) + 비인습적 전략(경로 10)
가장 위험성이 크지만 새 시장에 진입한 초반에 상황이 아직 명확하게 정의되어 있지 않고 좀 더 유동적인 시기가 새 전략을 시도하기 최적의 시기일 수 있다. 자유와 참신함을 무기로 강렬하게 시장을 진입할 가능성이 있다.
4. 제품 확장
제품 확장은 신제품을 기존 시장에 판매하는 전략이다.
● 요즘 같이 빠른 속도로 변하는 비즈니스 세계에서는 무조건 원점으로 돌아가 신제품을 설계하는 첫 단계부터 시작할 필요가 없다.
● 종류와 상관없이 새로운 발달을 추구하는 가장 중요한 근거는 개인, 사업, 사회의 욕구를 해결하여 고객에게 '가치'를 제공하는 것이다.
● 모든 것이 제품이 될 수 있다. 우버와 에어비엔비는 차 한대, 집 한채도 가지고 있지 않다. 그들은 공유를 제품으로 판매한다.
● 지나치게 제품에 초점을 맞추면 기업은 곤경에 빠질 수 있다. 고객 주도적 생각으로 미래에 고객이 어떤 제품을 원할지 결정하고, 그 제품을 개발하는 방향으로 움직여야 한다.
● 카일리 코스메틱이 엄청난 규모로 성장하는 데는 순서가 결정적으로 주요했다. 제품에 먼저 주목하기 보다는 자기 개인 브랜드를 먼저 구축하고 자기 고유의 제품 라인인 '립 키트'를 출시하기로 결정했다.
● 존 디어(농업 제품 기업)의 변화는 제품 확장 경로에서 일어난 것이 아니라 제품 확장 경로 내부에서 일어났다. 제품 중심에서 벗어나 고객 중심이자 사용자 중심으로 바뀐 것이다.
● 신제품은 기존 핵심 제품에서 크게 벗어나지 않는 방법을 생각하고, 기존 고객층에 인접한 제품을 선택하는 것이 좋다.
● 신제품을 시장에 출시하는 것은 비용 노동력 집약적인 활동이다. 보상을 받을 잠재성이 큰 경우라도 위험이 클 수 있다. 따라서 제품 확장 전에 영향을 충분히 고려해야 한다.
결합
● 제품 확장(경로 4) + 제휴 관계(경로 8)
제품 확장 경로를 혼자 걸을 필요는 없다. 제품 확장은 위험성이 있는 경로이지만 제휴 관계를 통해 위험을 분담할 수 있다. 그리고 홀로 시장에 진입해 사업을 진행하며 배워나가는 것보다 많은 것을 얻을 수 있다.
● 제품 확장(경로 4) + 협조적 경쟁(경로 9)
당신 기업에 맞서는 완전히 순수한 경쟁사는 거의 없다는 것이 비즈니스 세계의 현실이다. 누구와도 손을 잡을 경우 향상될 수 있는 교차점이 있다.
긴박한 상황에 어쩔수 없이 하는 협조가 아닌 진정한 성장을 위한 협조를 진행하라.
5. 고객/제품 다각화
신제품을 새로운 고객에게 판매하는 것을 말한다.
● 고객 / 제품 다각화를 추진하기 위해선 제품, 고객, 시장에 대한 이해가 완전히 새롭게 필요하다.
● 고객 / 제품 다각화를 추진하기 위해선 혁신의 문화를 받아들일 준비를 갖춘 직원이 필요하다. 심지어 이 경로를 고려하기 전부터 자사의 시장 맥락을 충분히 파악하고 있어야 한다.
● 고객 / 제품 다각화는 위험성이 매우 크다. 이 전략을 수행하기 전에 앞서 말한 고객층 제품 확장, 시장 가속화부터 고려해보는 것이 좋다.
● 고객 / 제품 다각화를 진행하는 데 부족한 역량을 제휴 관계나 협조적 경쟁을 통해 메꿀 수 있다.
● 고객 / 제품 다각화 전략을 추진할 최고의 시점은 기업이 필사적일 때가 아니라 번성하고 있을 때다. 실패하더라도 버틸만 하기 때문이다.
● 고객의 요구에 따라가는 속도도 매우 중요하다. 속도는 사업에서 새 화폐와 같아서 따라가지 못하면 뒤쳐질 위험에 빠진다.
● 새로운 시장에 뛰어든 기업의 위치는 기업의 초창기와 같이 작고 무명에 불과한 것이 현실이다.
결합
● 고객 / 제품 다각화(경로 5) + 제품 확장(경로 4)
다각화를 진행하기 전에 제품 확장을 먼저 고려하는 것이 좋다.
● 고객 / 제품 다각화(경로 5) + 제휴 관계(경로 8)
다각화의 위험성을 제휴관계를 통해 위험성을 덜고 더 수월하게 새 시장에 진입할 수 있다.
● 고객 / 제품 다각화(경로 5) + 협조적 경쟁(경로 9)
제휴 관계와 비슷한 맥락이다. 위험성을 잘 따져봐야 하지만 시너지를 낼 수 있는 관계라면 꺼릴 이유도 없다.
6. 판매 최적화
제품을 판매하는 데 있어서 생산성을 높이는 방법이다.
● 기업은 판매하는 제품에만 초점을 맞출 것이 아니라 판매 방식에도 주의를 기울여야 한다. 고객이 구매하고 싶은 장소, 방법을 고려하고 적절한 제품과 서비스를 제공하며, 적절한 시간에 마찰 없이 원활하게 고객의 욕구를 충족시켜야 한다.
● 판매 최적화는 기존 판매 자원을 강화하고, 두 경로를 결합하는 방식으로 다른 경로의 효과를 강화한다.
● 기업은 끊임없이 판매 효율성 증가에 초점을 맞춰야 하고, 이는 재정 문제를 검토하는 임무만큼 중요하다.
● 위대한 브랜드는 신속하게 판매하는 것만을 목표로 삼지 않는다. 고객이 제품의 가치를 느끼길 바라고, 판매 과정에서 나중에 고객이 이탈하는 사태를 최대한 막고 싶어 한다.
● 부정한 영업 관리는 부정한 판매 행동을 낳는다. 이는 결국 판매율 악화로 이어진다. 핵심을 들여다보면 판매는 관계와 신뢰에 관한 문제다.
● 기업의 판매 기능이 효과적이지 못하면 다른 성장 경로를 추진하기가 훨씬 더 어려울 것이다.
결합
● 판매 최적화(경로 6) + 고객 경험(경로 1)
고객층을 잘 이해하고 난 다음 고객에게 제공하는 제품과 서비스의 범위를 넓히고 고객 개개인의 요구에 맞추고 고객 경험을 개인화하고 풍부하게 만들어야 한다.
● 판매 최적화(경로 6) + 고객층 침투(경로 2)
'최적화' 해야 한다는 말에는 이전 판매 업무가 최고 실적을 내지 못했다는 뜻과 현재 시장에서 다수의 잠재 고객이나 잠재 고객으로 구성된 하부 시장 전체를 놓쳤을 가능성이 크다는 뜻이 담겨있다.
7. 고객 이탈 최소화
고객 유지율을 높이는 것을 말한다.
● 새 고객을 유치하는 것 만큼이나 기존 고객을 유지하는 것이 중요하다.
● 제품당 지급 모델에서 좀 더 예측 가능한 구독 기반 모델로 옮겨가는 변화가 일어나고 있다. 고객 관리를 더욱 주체적으로 관리할 수 있다.
● 기업의 목표는 '통제 가능한' 고객 이탈을 최대한 줄이는 것이다.
● 제품을 무료나 할인 가격으로 제공한다고 해서 고객에게 전하는 가치가 떨어진다고 느끼게 해서는 안 된다.
● 넷플릭스는 훌륭한 콘텐츠를 제공하는 것으로 고객 이탈을 최소화했다.
● 고객 이탈은 단일 원인에서 일어나지 않는다. 기업이 제품, 제품 품질, 고객 서비스, 고객 경험, 마케팅, 판매 등에 관해 내린 결정의 결과다.
기업은 고객 이탈을 줄이기 위해 노력하기 전에 이탈이 발생하는 원인을 파악해야 한다.
결합
● 고객 이탈 최소화(경로 7) + 판매 최적화(경로 6)
판매 최적화를 통한 판매 실적이 늘고 고객을 유지하면서 서비스를 제공하면 고객 이탈은 저절로 줄어들 것이다.
8. 제휴 관계
제3자 동맹, 채널, 생태계와 상호 협력하는 것이다.
● 제휴 관계의 원칙은 상호 이익, 신뢰, 공정성이다.
● 시장 / 산업 / 소비자 행동에 찾아오는 온갖 변화에 대처하려면 기업들이 과거보다 훨씬 긴밀하게 협력해야 한다.
● 기업이 협력하는 것은 멋진 것처럼 보이지만 부당하게도 가뜩이나 복잡한 운영을 더 복잡하게 만들 수 있다.
● 그럼에도 협력을 해야 하는 이유는 기업이 모든 일을 단독으로 하기 힘들기 때문이다.
● 제휴 관계는 빠르게 바뀌는 시장 맥락에 대응하고, 산업 규제나 제품 확장 경로의 제한에 대응할 수 있는 좋은 대책이다.
● 오늘날 경쟁자들을 교묘하게 조종하려면 진화하는 성장 계획을 뒷받침할 외부 제휴 관계가 더욱 많이 필요하다.
● 제휴 관계는 시간이 흐르며 새 기회가 나타남에 따라 계속 진화해야 한다.
결합
● 제휴 관계(경로 8) + 시장 가속화(경로 3)
적절한 제휴 관계를 맺으면 새로운 시작으로 진입할 기회를 잡는 동시에 개발하는 비용을 많이 절약할 수 있다.
● 제휴 관계(경로 8) + 제품 확장(경로 4)
제품 확장 경로에서도 마찬가지다. 협력사와 해당 제품 혹은 시장에 대한 지식을 서로 공유하면서 시너지를 낼 수 있다.
● 제휴 관계(경로 8) + 판매 최적화(경로 6)
새 시장에서 협력사의 판매 경영이 당신 기업에 신선한 인재, 현장 경험, 새로운 기회, 전문 판매 도구에 접근할 수 있는 길을 열어주고, 신선한 최고의 사업 관행들을 소개해줄 수도 있다.
9. 협조적 경쟁
시장 경쟁자와 협력하는 것을 말한다.
● 경쟁 기업이라도 독자적으로 달성할 수 없을 것 같은 목표를 달성하기 위해 협력하는 방법을 찾을 수 있다.
● 협조적 경쟁은 특정 시장 부문이 '제로섬 게임'이라는 개념을 거스르고 경제 파이의 크기를 키우기 위해 경쟁사 사이에서 공통 기반과 시너지 효과를 발견하는 것이다.
● 인텔, 마이크로소프트, IBM의 협력은 당시 PC 사업의 점유율 90%를 차지하고 있던 애플을 무너뜨리고 1조 달러 이상의 부를 창출하고, 세계 모든 인구의 삶을 바꿔놓았다.
● 협조적 경쟁은 어느 때 효과를 발휘할까?
1. 협력사의 경쟁적 목표가 갈라지고 전략적 목표가 모아질 때
2. 업계 리더와 비교해 두 협력사의 크기와 시장력이 그다지 크지 않을 때
3. 각 협력사가 상대 기업에게 교훈을 배울 수 있는 동시에 독점적인 기술에 대한 접근을 제한할 수 있을 때
결합
● 협조적 경쟁(경로 9) + 제휴 관계(경로 8)
경쟁사를 처음으로 끌어들이는 방법은 새로운 방식으로 제품을 판매하고 광고하기 위해 두 브랜드를 활용하는 데 초점을 맞춘 제휴 관계를 맺는 것이다. 돌아가는 상황을 살펴보고 나서 관계를 더욱 진전시켜야 한다.
● 협조적 경쟁(경로 9) + 판매 최적화(경로 6)
적과의 동침은 항상 조직의 고위층 반발을 일으킨다. 이 과정에서 판매 최적화를 통해 매출에 악영향을 미치지 않는 것이 핵심이다.
● 협조적 경쟁(경로 9) + 고객 / 제품 다각화(경로 5)
제휴 관계에서와 같은 맥락이다. 서로 협력을 통해서 리스크를 분산하고 수월하게 다각화할 수 있다.
10. 비인습적 전략
일반적인 비즈니스 사고를 파괴한다.
● 이제 고객들은 제품을 구매하는 데 있어서 제품의 가격과 품질만을 생각하지는 않는다. 고객들은 사회에 도움이 되는 기업의 제품에 더 많은 지출을 고려하기도 한다.
● 이익을 넘어서서 목적의식을 갖춘 기업을 만들어야 한다.
● 사명 지향적인 기업의 혁신 수준은 그렇지 않은 기업보다 30% 높고, 직원 유지율은 40% 높다.
결합
● 비인습적 전략(경로 10) + 제휴 관계(경로 8)
비인습적 전략을 추진해서 경쟁사들이 내리는 인습적인 선택(일반적인 비즈니스적 사고)을 넘어서서 잠재적인 협력사의 영역을 확장할 수 있다.
● 비인습적 전략(경로 10) + 협조적 경쟁(경로 9)
표적 영역에서 경쟁사와 손잡고 일할 수 있는 공동 명분을 발견하여 서로 시너지를 일으킬 수 있는 경쟁사를 골라손을 잡고 협조적 경쟁 성장 경로를 부드럽게 진입할 수 있다.
언제 갈아타나?
'한 가지 경로를 끝내고 다음 경로로 갈아탈 시기를 어떻게 알 수 있을까?'
여기서 아까 처음 말했던 개념이 다시 나온다. 문맥 + 결합 + 순서가 중요하다. 그리고 여기에 타이밍이 추가 된다.기업이 다른 경로로 갈아타기 전에 고심해야 하는 세 가지 요소가 있다. 바로 감시, 준비, 실행이다.
감시경로를 갈아타야 하는 시기는 현재 경로가 나타내는 성장 곡선이 정체되기 시작하면서 아직 최대 추진력이 남아 있을 때다. 그럼 이 시기는 어떻게 알 수 있는 지표가 무엇일까? 첫 째는 기업의 건강(주문, 반품, 제품 수리, 시장 점유율, 직원 이직률, 이익률 등)둘 째는 성장 경로마다의 자체 측정 지표이다.(제휴 관계 - 판매 기여도, 고객 유치, 고객 이탈 최소화 - 고객 대체 비율, 고객 유치 비용)
각 경로에 대한 주요 감시 지표는 책을 참고하길 바란다.
준비성장 경로를 갈아타기 전에 새로운 성장 경로에 걸맞는 사내의 변화가 우선되어야 한다. 이 계획이 성공하려면 효율성을 높여야 하므로 조직에 속한 전체 직원은 자신들의 역할이 얼마나 중요한지 이해해야 한다.
실행준비가 되었으면 이제 실행에 들어가야 한다. 실행 성공 가능성을 높이려면 기업 안팎으로 의사소통이 원활하게 이루어지게 해야 하고 팝업 팀을 만들어 새로 추진하는 성장 경로의 계획과 실행에만 전적으로 집중하게 해야 한다.
성장 경로의 적절한 결합과 순서, 강력한 실행이 필요하다.
처음에는 IQ를 올리거나 활용하는 뇌과학 관련 책인줄만 알았다.
근데 알고보니 비즈니스 전략과 관련된 책이었다.
안 그래도 기업 전략에 대한 지식이 거의 전무해서 전체적으로 정리하기에는 아주 적절한 책이라고 생각했고 실제로 아주 유익했다.
수많은 기업전략들을 10가지 성장 경로를 분류해놓은 것도 좋았지만 그 경로들이 서로 결합되면서 시너지를 낸다는 개념이 새로웠다.
그리고 사례를 통해 각 경로들의 결합 순서, 실행 타이밍이 왜 중요한지도 잘 이해할 수 있었다.
비즈니스 관련해서는 아주 초짜라 어렵긴 했지만 여러 번 반복해서 읽으면 익숙해질 거라 생각한다.
이 책 뿐 아니라 다른 비즈니스 관련 책도 읽어보면서 계독을 하는 것도 좋겠다는 생각이 들었다.
참조 - Growth IQ(성공을 위한 10가지 경로), 티파니 보바 지음, 안기순 옮김, <Andromedian>
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